一、中层管理沟通的重要性
敢于放权，定期培训
二、中层管理者沟通技巧培训
中层管理培训的课程主要包括员工管理、人力管理及团队管理等，像《管理者必读12篇》一类的书籍都是的优秀中层管理培训教材，值得管理者借鉴。
第一中层管理培训的基本目标
(一)把握企业的经营目标、方针。
(二)培训相应的领导能力和管理才能。
(三)形成良好的协调、沟通能力，和谐的人际关系。
第二中层管理培训内容
(一)是否为下属的成长、晋升提供了足够的支持和机会。
(二)是否适当地分派了工作，使下属有公平感
(三)所订的计划是否得到了下属的理解和衷心的支持。(四)是否信守向下属许下的诺言。
(五)是否在发布命令、作指导时，作了妥善的考虑。
(六)是否使下属感到是在与管理者一道工作，而不是在别人手下工作。
第三管理人员应具备条件
(一)必须具有相关工作的知识。
(二)精通本员工作的管理方法。
(三)熟练掌握教育培训技术。
(四)努力培养作为领导者应具备的人格。
第四中层管理人员应具备能力
(一) 计划能力：
1 清晰知道工作的目的和方针。
2 掌握相关事实。
3 以科学有效的方式从事调查。
4 拟定实施方案。
(二) 组织能力：
1 分析具体的目标、方针。
2 分析并决定职务内容。
3 设置机构，制定组织图表。
4 选任人员。
(三) 控制能力：
1 制定一个客观的标准、规范。
2 严格实施标准并及时反馈。
第五中层管理人员的命令要求
(一) 口头命令应注意：
1 条理清楚，不说多余的话。
2 明确指明实行的时间、日期、场所等。
3 弄清楚下属是否清晰了解命令。
4 指出实行时应注意的地方，并指明困难所在。
5 发布命令、指示时应耐心。
(二) 书面命令应注意：
1 明确表明目标，逐条列举要点。
2 提前指示应注意的地方。
3 必要时，以口头命令补充。
4检查命令是否已被下属接受。
第六中层管理人员贯彻命令的要求
(一)整理命令内容，使其明白清楚。
(二)严格遵循命令系统。
(三)确认下属已彻底理解命令、指示。
(四)使下属乐于接受命令，并改进他们的工作态度，增强工作积极性。
第七中层管理人员的人际沟通要点
(一)善于同其他管理人员合作，彼此协助。
(二)要了解同事，乐于接受批评意见。
(三)彼此交换信息、情报，不越权行事。
第八中层管理人员接见下属的注意事项
(一)选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。
(二)确保为下属保密，使其乐于谈话。
(三)留心倾听，适当地附和和询问，使下属无所不谈。
(四)应注意不要轻易承诺。
第九中层管理人员的工作要求
(一)认识到人是有差异的，充分发挥每个人的个性，尊重下属的人格。
(二)把握工作人员的共同心理和需要。
(三)公平对待下属，获得下属信赖。
(四)培养下属的积极性，尊重他们的意见和建议，避免过分的监督。
(五)妥善解决下属工作和生活中的问题。
第十中层管理人员的用人要求
(一)根据每个人员的知识、能力安排合适的岗位，做到人尽其才，才尽其用。
(二)加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理，排除工作上的障碍。
(三)给下属以适当的激励，使其对工作产生荣誉感，形成良好的开端，增强工作的兴趣。
(四)有效地实施训练，增强下属工作的能力。
第十一中层管理人员的识人要点
(一)不要戴有色眼镜看人。
(二)不以个人偏好衡量别人。
(三)冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。
(四)利用日常的接触、面谈、调查，不可探究不必要知道的问题，不故意干涉过问，严守下属的秘密，公私分明。
第十二中层管理人员发挥下属积极性的要求
(一)不失时机地加以称赞，即使是小的行为也不要忽视，同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属。
(二)明确下属权责后，不要作不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。
(三)鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。
(四)鼓励并尊重下属的研究、发明，积极提倡创造性。
(五)使下属充分认识到所从事工作的重要性，认识自己是不可或缺的重要一员，以自己的工作为荣。
第十三中层管理人员批评下属时应注意：
(一)在合适的时间，要冷静，避免冲动。
(二)在适当的场所，最好是一对一情况下。
(三)适可而止，不无端讽刺、一味苛责。
(四)不拐弯抹角，要举出事实。
(五)寓激励于批评中。
第十四中层管理人员培养接班人时应注意：
(一)考察接班人的判断力
(二)考察接班人的独立行动能力。
(三)培养接班人的协调、沟通能力。
(四)培养接班人的分析能力。
(五)培养接班人的责任感和工作积极性。
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”企业中层管理者普遍存在的问题！
千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。
他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。
他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。
一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练;一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队;一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练;一个成功男人背后都有一个伟大的女人;一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…
所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。企业中层管理者普遍存在的问题！
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？员工有意见时,他第一时间会向谁提出来?员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁?员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
就是中层管理!
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。
中层管理定生死!中层管理是关键!中层管理是组织的脊梁!中层管理是组织发展壮大的基础！
每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青！
三、中层管理者沟通技巧不包括
自己给自己明确定位，这是好事。
既然是中层管理者的群，而且沟通的是自己这个层级的工作，那么就不应该把老板拉进来。没必要嘛！ 有事情需要跟老板汇报，专门去汇报就好了。四、中层管理者沟通技巧包括
情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。
2，操作性业务信息沟通
在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。
上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。
在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结构向下移动。所有这些变化，都向员工提出了更高工作要求，和更大工作决策和创造能力。因此，企业经营管理的好坏，也越来越多地取决于员工能否创造性地工作，而不象以前，更多地是依赖于上级指示。事实上，工作建议作为一种带有创造性质的工作改进意见的沟通，已经广泛发生在各种企业的管理过程中，并确实对许多企业的经营管理业绩提升，产生了积极和巨大的推动。日本松下公司一年内员工提出的合理化建议多达数万条，其中近半数被采纳实施，为企业的管理和综合绩效做出巨大贡献。
3，责任、权利、利益沟通
企业是一个以生产顾客需要的产品与服务，并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工，在任何一个较长时段内，都要有比较明确的权利，责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工，岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引，激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。
权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来，即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此，在企业管理中，不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通，而且当它们发生发展、变化，有些员工对其认识开始模糊和难以把握时，尤其需要及时进行深入的管理沟通。
企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作，实现企业目标而匹配设置的。责任不明，或权利不适调，或利益分享结构不清，都会产生影响，最终造成企业员工无法发挥积极性和高效率，高效益地工作。在企业中，当某位员工指出〝这是你应该做的事〞，或者说〝作为XXXX，你没有权利这样做〞，等等，这是他在和你进行责任和权利沟通。又例如，一个员工在向你谈职业发展和他应有的待遇问题时，你们在进行的，也是典型的权利、责任、利益沟通。
笔者观察到，在企业中，利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力，没有权利、责任、利益的这些根本内容的良好、内在沟通，就不可能有其它管理沟通的成功：操作性业务信息沟通会受阻；决策和制度往往得不到认真理解和执行；员工不认同企业的使命和宗旨，对企业也没有归属感和荣誉感；在对外交往时，也不考虑公司利益和形象，与外界进行的是对企业是破坏性的沟通，等等。如因员工得不到公平对待而向法院起诉公司，原因在于权利、责任、利益沟通不当、或失败。这样的沟通事件时有发生。
根据笔者自己的管理经验及观察，企业管理有相当一大部分时间所进行的管理和沟通，其实就是这类沟通：员工对自己的工作安排即岗位职责有想法，认为过于沉重；认为自己工资太少，希望多加点；A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行为或态度侵犯了A的责、权、利，等等。笔者认为，良好有效的责、权、利的管理沟通是企业一切管理和沟通得以进行的基础之一。
4，决策性业务信息沟通
笔者已经把企业管理过程中，主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程，划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的，每天都在发生，维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲，企业还有另一些业务信息沟通，也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。
企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在，只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通见少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或一个集团的比较重大和重大决策，因其需要信息量大，牵涉范围广，决策有深度和难度，要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光，仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。
但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大，需要获取信息量越大，对企业业务的现在、将来影响越大，决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息，征求具体操作者、协作者的意见，几经反复，才能保证决策的质量，并获得广大管理者和执行者的支持。
另一方面，对于部门或者企业的决策，具体执行者并不一定总是能理解或理解透。因此，不仅在做出决策时需要大量沟通，而且在决策做出后，也需要解释和分解决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息，清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间，决策信息被深入传达、领会了，决策的执行才能有真实可靠的保证。
因此，笔者认为，在企业管理沟通中，决策沟通的重要性必须引起企业最高领导者的高度重视，决策不仅需要一锤定音，决策更需要决策前沟通、决策中沟通和决策后沟通等大量沟通，确保决策的产生和执行尽量少产生人为的失误。
沟通或许应该说是生活中最重要的一项内容。无论在职场还是在私人情境中，沟通通常也是许多问题产生的根源。这一课程旨在探讨管理沟通的基本问题，例如沟通标准、概念、写作和演讲技巧。将沟通技巧放在具体的情境中展开分析，使参与者意识到沟通是他们必须掌握的重要工具。通过对管理沟通的探讨，这一课程有助于参与者在职业发展中成为未来的管理者。
五、中层管理者沟通力提升指南
首先应该反省下属这样做自己是否有问题，通常都是因为下属对直属上司不够信任才会有这样的情况发生。然后尝试和该下属沟通，切忌发怒，因为发怒只能让事情更糟
六、中层管理者说话方式
如果公司内部聚餐，领导要进行讲话，领导可以这样讲："大家好！，今天是我们公司大家庭成员一起聚餐的快乐日子，我代表公司领导班子感谢各位员工为了公司的繁荣和发展做出的辛苦努力和杰出贡献，希望大家在今后工作中，一如既往，勤奋努力，共同为公司的辉煌再新贡献。谢谢大家！今天大家一定吃好、喝好，一定要尽兴，我敬大家一杯！！"
七、中层如何管理
一、中层是完美的执行者，而不是高高在上的指挥者
执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素质，领导安排布置工作的满意度取决于中层管理人员的执行力度。
二、中层是领导的助手，而不是问题的上交者
三、中层岗位是展示的舞台，而不是自由的个人空间
领导把一个部门交给你，就是交给了你一份责任，你必须尽职尽力，做好本职工作。
四、中层更应该注重员工的培养
如果把一个部门比作是航行在大洋里的轮船，那中层管理人员就是这艘轮船的船长，把握着航进的方向，协调各岗位工作。
五、做管理不能做“老好人”
不要跟任何员工称兄道弟，你不可能与所有员工成为密友。