一、人才管理分为哪几类管理?
人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。
宏观管理
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。
微观管理
人力资源管理人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织的目标
二、人才管理的形式?
1、人力资源强调平均主义,关注于流程,例如:职位说明书、薪酬体系、考勤、福利等等。而人才管理强调的是人才的关注,例如:吸引、聘用、安置、发展和保留人才。人力资源管理将每个人一视同仁并避免按照公司资源分配情况对大家区别对待,而人才管理将“核心”和“非核心”员工的需要视作不同的,并“开始关注不同群体里个人的不同要求”
2、人力资源管理往往是HR部门的职责,而人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任。人才管理的责任往往下放至业务主管,而人力资源部负责设计与宣传系统,并检验结果。很明显,培养人才的职责更多是管理者的职责,而非HR的职责!
三、人才部管理职责?
1.负责组织和推动人才管理体系建设, 搭建和完善公司的人才标准;
2.负责搭建并完善公司任职资格体系,含任职资格标准的优化迭代、资格认证的组织实施、认证结果应用方案设计等,推进任职资格评定及评定结果的相关应用;
3.负责人才盘点及人才梯队管理。根据盘点结果,系统诊断分析公司人才队伍及管理现状,制定人才管理策略与中长期人才规划;
4.负责关键人才发展项目设计。负责设计和实施战略性人才发展项目,建立个人发展计划、轮岗机制等,推动员工职业生涯管理及人才培养工作,评估与反馈人才项目的实施效果;
5.负责制度与流程建设。负责人才发展制度、标准、流程和规定的制定、实施和管理优化;为业务及HRBP赋能,推动人才发展相关政策的实施落地。
四、人才使用管理思路?
1常言道“十年树木,百年树人”,人才的培养是一个长期的过程,做好人才队伍建设的中长期规划,是企业持续健康经营的重要保证,公司党委有必要成立专门的委员会,来领导人才队伍的规划、建设与管理
2、人才队伍建设必须结合企业经营短板、行业发展趋势、经济社会发展方向,充分认识到有效的人才是人力资源无效的人才是人力成本思想的现实意义,重点把好入口关切实引入对企业长期发展有用的人才。
3、营造风清气正的选人、育人、用人环境,始终坚持“公开、透明、规范”的选人用人制度和“德才兼备、员工认可、业绩突出,敢于担当”的选人用人标准。
4、利用好MSS人力辅助、人才云与智慧人力等信息化平台加强人才基础信息管理,更高效地发挥人才作用,特别人才的协同效用。
五、人才管理方法?
人才管理的方法包括:
1. 招聘和选拔:通过招聘和选拔,发现和吸引有潜力的候选人,为组织注入新鲜血液。
2. 培训和发展:通过定制化的培训和发展计划,帮助员工提升技能、知识和能力,激发其潜力。
3. 绩效管理:通过合理的绩效管理体系,对员工进行公正、客观的评价,激励优秀员工,同时帮助其他员工改进和提高。
4. 薪酬福利:通过合理的薪酬福利设计,吸引和留住优秀员工,提高员工的工作积极性和满意度。
5. 职业规划:通过职业规划,为员工提供明确的职业发展路径和晋升机会,激发员工的自我驱动力和创造力。
6. 建立良好的企业文化:通过建立积极、健康的企业文化,营造良好的工作氛围,提高员工的归属感和忠诚度。
7. 人才激励:通过多元化的激励手段,如奖金、晋升、荣誉等,激发员工的积极性和创造力。
8. 人才留任:通过关注员工的需求和期望,提供有竞争力的福利待遇和良好的工作环境,提高员工的工作满意度和忠诚度。
9. 人才库建设:通过建立完善的人才库,对人才进行分类、评估和管理,为组织的长期发展提供坚实的人才保障。
10. 人才流动机制:通过建立合理的人才流动机制,促进内部人才的合理流动和优化配置,提高组织效率和竞争力。
这些方法并非一成不变,需要根据组织的实际情况进行灵活运用和调整。同时,人才管理是一个持续的过程,需要不断投入和改进,以适应不断变化的市场环境和组织需求。
六、人才管理的思路?
人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科,新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技,就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表,我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说,这些方法前所未闻。我们可以将这些方法分为五类。
第一类:改善生产力
01
推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。
几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制,但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外,其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作,或者采用灵活安排工作日程的制度,让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式,弹性工作制正变得越来越重要。研究显示,当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时,生产力和创新率都出现了较大提升。
02
找出糟糕的管理者。
管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展,从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是,糟糕的管理者并不罕见,而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险,最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目,又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了,组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。
03
对影响生产力的因素进行管理。
许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间,并且让员工更喜欢自己,可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素,并提供简单的工具来逐个应对,就能显著提高绩效。影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。
04
扫除对生产力的阻碍。
找出限制生产力的因素并予以消除,这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始,制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效,只用问:“如果我们明天必须提高生产力,哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然,其中也许会掺杂某些办公室政治,但根据过去的经验,这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。
05
利用金钱以外的激励手段。
大多数人都会认为员工激励是能够促进/阻碍生产力的一个重要因素,所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案,这一点很遗憾。长期来看,只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量,来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案,然后让管理者使用该档案,因人而异地给予激励,例如调整反馈的频率和增加社交互动,这才是成功的激励。过去采用客户关系管理(CRM)技术管理员工体验的早期阶段证明,用来确保客户积极性(与买家重复开展业务)和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。
06
根据工作挑战提供升职。
如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法,你可能已经明白在几乎每个组织中,这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的,团队成员往往会觉得被提拔的人选不对,这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效,那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔,比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位,那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道,把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实,这种提拔方式能够造就优异的职位候选人,给员工品牌带来积极的影响,以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。
07
支持分享最佳实践。
人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司,很多时候,最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时,能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及,就能取得立竿见影的效果。例如,内部wikis使用许多人早已熟悉的(Wikipedia)模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。
第二类:战略性人才管理
08
衡量并奖励优秀的人员管理。
管理者是人力管理流程的主要交付渠道,但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任,他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力,那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者,即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素(包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统)。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度,并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励,这可以极大地改善人员管理结果。
09
提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。
管理者面对的问题涉及许多层面,需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是,大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起,提供全面而非碎片化的解决方案。
10
找出“冗余人员”。
企业往往突然发现自己的员工过剩,然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估,找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案,从而尽可能避免裁员。
11
创建故事库。
社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式,但大多数组织没有制定任何措施,来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事,并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库,挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。
第三类:改善成功创新
12
衡量、报告和奖励。
苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是,在大企业环境下,创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高,因此人才管理工作需要制定流程,在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践,指点他们如何管理和改进创新,那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。
13
加强协作。
创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法,来增加成功的创新和跨职能部门合作,这本该是人才管理工作者的责任,但即使企业在这方面加大了关注力度,管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施(例如增加跨职能部门的互动和会面)和在线措施(企业内部社会性网络),从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。
第四类:改善员工发展和留任
14
主动进行内部安排(内部安置)。
内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕,而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤,或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途,所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才,这一点是战略性人事安排的关键。
15
为人才发展提供短期项目。
在经济形势严峻时,大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效,就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目,让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量,但同时也让员工能够自己掌控其职业发展,在新的领域学习与成长,以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩,员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。
七、人才管理模式?
在人才管理这块比较通用的方法是建立一个动态的管理机制,确定人才标准,明确企业需要什么样的人才,按照人才标准进行人才盘点、甄选,形成人才地图,便于企业按图索骥,建立人才培养体系,根据人才的盘点、测评,形成个性化的培养方案建立职业发展通道及动态管理制度,让人才池流动起来,优胜劣汰,形成源头活水根据人才标准设计甄选工具,引进外部人才。
八、销售型人才和管理型人才区别?
管理型人才和销售型人才不一样,懂管理的人销售不一定精通,销售好的人管理不一定行,当然也有两种都是很强的复合型人才。
一个好的管理型人才应该把自己的团队带好,能够对自己的团队负责,对自己团队里每个人负责,了解他们、指点他们创造价值。一个好的销售型人才,有好的业务拓展能力,有好的人际关系网,能对自己的客户负责,敏锐的观察能力,诚实守信。
九、人才管理包括哪些内容?
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度,一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力,同时,人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人才管理的工作核心是保障适合的人,在适合的时间,从事适合的事,从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。因此人才管理是站在企业战略高度上的,同时它是企业战略中不可或缺的一部分。
从职能模块上看,人才管理一般包含如下几点:
吸引与招聘:确定能够吸引并招聘到适合公司的人才
测评与评估:通过适当的方法对人才进行合理的评估
绩效管理:通过合理流程,来驱动更高的绩效,包括测量与反馈
人才开发:通过360等技术,来提供员工的能力
员工继任:通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理员工保留:通过流程与方法,提升满意度,降低员工的离职率
十、人才管理模式目标?
1)保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;
(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展
(3)维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充。
- 相关评论
- 我要评论
-