薪酬管理方面

一、薪酬管理方面

薪酬是企业对其员工完成的工作或已提供或将要提供的服务以货币作为结算工具，由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个最敏感的问题，薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系，是一项非常重要的工作。

高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资本，既是资本，收益就不应该是工资（劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高管薪酬的组合就是。李绘芳老师认为薪酬管理主要包括以下几点：

1.基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

2.绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考市场薪酬水平。

3.福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的事业成就感与满足感。

4.效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性，相当于高管作为“人力资本”的分红。

5.长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。

注意事项

许多公司的实践结果表明：与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在薪酬制度设计与管理上更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。

二、如何协调和控制公司各部门人力资源薪酬

划分公司的利益部门和公共部门，成本分摊到利益部门后，让利益部门根据上缴利润制定部门所有人员的薪酬上交决策层讨论

（浅见）

三、如何建立合理的薪酬体系

古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。

一、公平对企业与员工其实都需要：

公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。

1、常见的薪资给付不公平

1）．平均主义不公平

干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。

2）．市场比较不公平

有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。

3）．差距不合理不公平

差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。

4）．谈判工资不公平

通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。

二、实现公平的薪酬体系关键因素：

其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素：

1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩： 光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是密不可分的理念。 2）、绩效管理的关键必须与各个部门的行为指标挂钩，这个指标考核的就是团队建设、合作，工作态度、培养下属的能力，解决、反馈问题的速度，从而提升部门整体的绩效表现。3）、绩效管理的重点必须与员工的KPI直接挂钩，目标的量化、确认从而保证了绩效管理的有效执行，从而提高了员工对工作激情、公平认知程度。从企业到部门再到员工实现三个环环相扣的效果，真正解决了合理、公平、激励的问题。不论从企业到员工都是取得了双赢效果。 薪酬与绩效的有效结合，在设计结构与方案的时候，我们一定要首先清楚制订的策略是什么，想到达到什么的效果，如何合理的进行过程管理，让每一个环节都能够发挥它应有的功能与价值，这样才能最终实现建立合理的薪酬体系。