我也有过类似的经历。
最初我做主管的时候，也碰到了题主遇到的问题，资历老，经验丰富的员工安排不动，还找各种理由推脱，刁难。就是配合，也是心不甘情不愿的。
有点着急上火，就利用手中的职权，进行硬刚。
结果是越来越僵。这种方法是最笨的方法。
连弄了几次，矛盾越来越大。差点崩溃了。
后来找到上级领导，询问了一个核心问题，当初提拔的时候，为什么提拔的是我，而不是他？
领导回答说他的优点是经验丰富，能力强，但有点恃才傲物，且口无遮拦，可单打独斗，带团队还是有不小的差距。
而我虽然业务能力不如他，但沟通协调和全局观比他强。因此选择了我。
这位老员工，本以为是他做主管的，结果后来提拔了我，心理肯定不爽。所以才会出现不配合的问题。
现在回想起来，走了很多弯路，主要有以下几个误区。‘
1、认为只有比下属能力强，下属才会服你。
这不仅是当刚走上管理岗的人心态，也是当下属的心态。
当上级的某一方面不如自己时，就会对他嗤之以鼻，会说这SB领导什么都不会，在这个方面还不如我呢，只知道瞎指挥。
下属有这种心态，很正常，如果当上了领导，还要去跟下属拼业务能力，就是没转变观念。会管不好的。
诚然，如果业务能力比下属强，确实有助于快速树立威信，但长此以往，会陷入到能力怪圈，下属搞不定的事情，最后都会落到你头上。你成天就是一个打杂的，疲于应付各类事务当中去，谈不上管理了，是一个标准的救火队员。
因为管理，是要通过别人完成工作，而不是你自己去干工作。
不要跟下属去比专业能力。
2、管理不是管人，而是成就人
多用激励。
认可并尊重他的长处。注意，不是低头，是从心底里对他的优势认可，并尊重他。
比如，一些有一定难度的工作，放下姿态，真诚地与他沟通，听听他的建议。
他完成了任务，立即在办公室予以肯定表扬。
有件事，我记忆犹新：
当时一名跟他还能处得来的员工，因工作上的问题，就跟他请教。可能他那天心情不错，马上就给这位员工进行指点，事情得以圆满解决。
当时我就在办公室表扬了他们。一是表扬了干活的员工，二是表扬了老员工，说他是大家学习的榜样，在能力方面要多向他学习，是我们团队的一个宝藏。还表扬他为了部门，提点新人。
其实表扬还是有技巧。曾看到一个表扬的三个层级的说法，觉得很有道理。
比如小孩考试考了第一名，家长要表扬，一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明，还有一种说法是这是你努力应得的回报。
明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
从这以后，我们关系得以缓和，我还专门为此出了一个培训制度，让他对部门进行培训，并冠以老师的称号，让他进行传帮带。
这样他就这个团队中的地位不会受到威胁，成就感很高。后面就很配合我的工作。
3、管理一定要有公心，不要有私心。但也要一些套路。
1)公心
你所做的一切，都是出于公司利益，而不是你个人行为。这也需要套路的。有些事情要做到明面上的。
团队中还有几个，我们关系都处得不错，大家配合得也很好。这就是我最好的群众基础。因此我有一定的余地进行一些工作。
A、制定部门目标
这个很关键，所有的管理活动，都不是我个人的事情，是基本于公司的要求。这叫师出有名。是合理合法的。因为我有群众基础，因此部门目标很容易通过。
B、修改部门管理制度
针对部门出现的一些问题，修改补充相关的管理制度，比如授权制度，汇报制度，工作流程，工作标准，考核标准等等。这也容易通过。
最重要的是建立了一个传帮带的培训机制。把这名老员工设为名义上的师傅。
从目标和制度上保证了一致性，是为了维护公司利益。这是我做一个套路。
权威慢慢就会形成。因为你代表的是公司，不是你个人行为。自然就会收敛一些。至少不敢公开对抗。
2）赏罚公平透明及时
有了第一条保证，具体实施中，更要保证赏罚的公平性，透明性和及时性。
由于自己是基层主管奖励的权力有限。这时主要采用精神奖励和价值观奖励。
尽量少用金钱奖励。比如晚上加班，除了加班工资外，我更多地是倾向于精神和价值观奖励。
什么意思？
不是简单地说你加班辛苦了。而是把团队目标上引导。说为了团队目标，加班值得我们团队所有人学习。让他觉得加班不是为了几个钱，而是做了更有意义的事情。
3）利用我的优势跟他的劣势进行对比。让他意识到自己不足的一面。而不是用我的劣势去跟他的优势比较。
比如我的沟通能力比他强，我会有意识地利用机会带他去争取部门利益。基本上他一开口，就会陷入争吵当中，结果是不欢而散。最后还是得我出面解决问题，争取到了利益。几次下来，他也心服口服了。
这也算一个套路吧。
4）要有大局观，有包容心态
如果你跟他一般见识，只能说明你跟他处于同一个档次。所以对一些往事，不要在耿耿于怀。不要揪住不放。
还好，通过一段时间的努力，加上上级领导的支持，终于度过了难关。后来我和他还成为了好朋友。真心不容易。
特别是在互补短板上，我们都相互得益。
后来离开那家公司后，还保持联系。
以上。希望对题主有帮助。